德国计得美公司于1994年收买两个亏损企业———德克尔公司和马霍公司，三家组成D M G集团，生产车床、加工中心和激光加工机三大类机床，苦干、实干、巧干了6年，优化组织，深入用户，广泛合作，开发新品种，占领市场。目前，有80个先进品种供用户选择，已成为欧洲第一大机床集团，2001年奋斗目标为销售额8．8亿美元。其由弱变强的策略，实可供我国机床企业参考。

德国D M G机床集团是由德国的德克尔（Deckel）、马霍（Maho）、计得美（Gildmeister）三家机床公司组成。三家企业原先都是股份公司，但由于管理不善，经营不当，没有切实解决好现代企业的社会性、技术性和经济性，德克尔、马霍两公司严重亏损。在此困难情况下，计得美公司取得了两公司的股权进行收买，于1994年7月正式成立了DMG机床集团。目前，集团共有9个子公司，共4637人。即：1个总部总管全体；3个车床生产厂生产普通车床和NC车床；3个加工中心（MC）和铣床、激光加工机生产厂；1个铸件生产厂；1个全面进行销售、服务的经营部。2000年总销售额8.1亿美元，比上年增长34%。该集团在许多发展策略中十分重要的是经营部，负责调查、了解世界用户市场需求，向生产部门提出生产计划和用户对新品种的需求，及时供应用户。该经营部经理现年51岁，为车间现场工程师出身，精通英、德、法三种语言，熟悉业务，在欧、美、亚有60个以上代理经营和销售网点，了解供需实况，能够切实做到“知己知彼，百战不殆”，对D MG机床集团的迅速发展起到了极为重要的作用。

D M G机床集团一成立，首先在集团全体变革思想意识，提出“供应链管理方法”，研究、开发、生产、配套、供货环环相扣。讲究生产、后勤总的效果，追求最高的质量、成本、供货（Quality、Cost、Deliv e ry）效率，并解决以下重大问题：
（1）在库为零。劳力 、资金高效化，场地面积充分利用。
（2）废除多余生产，一切人力、财力、物力有效利用。
（3）配套准确无误，确保质量。
（4）车间面积、设备充分利用。
（5）消除多余、无用的作业，杜绝一切浪费。
（6）消除一切无谓的搬运时间，使机床生产装配高效完成。将讲究生产、后勤总的效果（P ro duk tio n U nd Lag istik－Le istan g）简化为PU LL模式，即由供销决定生产，在集团内严格推行。

在整顿思想意识之后，改革改组，优化机构，调整机床零部件的外协与内部加工，完善企业社会性的配套、供给体制，进行合理优化。集团的配套外协厂共150家，按重要性分为A、B、C、D四个等级，加强组织联系，确保质量。机床的重要部件紧紧抓在手中，由自己制造，如主轴等的制造装配等，组成生产线，并由技艺高超的工人负责掌握。对产品的机床本体及各种构成部分推行产品模块化设计，实现标准化、通用化、系列化，降低成本。

在思想上、组织上、技术上确保产品质量，并关心职工福利生活，充分注重食堂的采光和食品营养等。进一步缩短产品交货期，在成系列内的产品，交货期为4～6周。D M G集团产品出口到世界各地，由销售网络高效无误地完成。

目前，D M G集团内的三大类80多种产品90%为两年内新开发的。D M G机床集团一成立即进行产品更新，在世界四大国际机床展上全部展出先进新型产品，其在机床总体布局、结构、精度、效率、自动化上均有所提高。D M G集团广泛与大学、科研单位进行合作，加强科研，加速新产品开发。例如，与阿亨大学、卡尔·斯劳埃大学、慕尼黑大学等均有合作关系，共同研究开发激光加工机，装直线电机的机床，新型趋动控制系统以及21世纪先进技术、先进机床等。1999年，D M G集团的科研开发费为1980万欧元（约合1692万美元）。在生产现场中，一般约有10%的人员从事科研业务。

D M G集团2000年固定资产投资3670万欧元（约合3137万美元），比上年增加26%，目标是提高国际竞争力。如增加数据处理ED P设备、先进的三维C AD系统等，目前集团内有C AD系统工作站126台在开动。

该集团每年3月在总部举办新产品展示展览会，2001年3月20～24日按期举行，一共展出了35台新型先进机床，即车床系列21台，M C（加工中心）13台，激光加工机1台，其中12台为新开发的产品。其中，有装直线电机的立式新型车床，如C TV250L in ear型，快速进给X轴为100m/m in，Z轴为60m/m in，非加工时间可缩短40%。D M G集团的产品所采用的N C系统，一般为Siem en s、H e id enh ain、G E FAN U C三家公司的产品。所用直线电机为K rau ss M a ffe i、FAN U C、E te l三家公司的产品均为世界名牌。

D M G集团对世界用户和市场的情况与需求进行深入系统的调查、统计、研究、分析，真正做到“知己知彼，百战不殆”。为避免盲目生产，集团对世界范围内的用户名称、地址、产品进行了收集整理，将世界35万个用户的名单进行科学管理，便于经营销售网点开展产品的销售工作。他们还根据不同地域对用户需求进行分类，经常性地加强对用户、市场需求变化的情报工作，这是D M G集团对世界市场扩大营销的一大战略战术。

目前，D M G集团在欧洲的销售服务网点有20个，代理店有13个，在南美销售服务网点有5个，代理店有9个。在亚洲地区，有现地法人10个和代理店8个。在全世界，D M G集团有现地法人35个，代理店30个，共为65个，组成在世界范围内的销售、服务网络，深入用户，对全球性市场进行营销活动。

集团的“供应链管理”起着重大的作用。一方面是对生产产品的配套进行科学管理，另一方面是对广大用户、市场的销售、服务起到重大作用。对每类机床的需求究竟有多少用户？各地区需求如何？有些什么变化？对价格有些什么要求？应有多大的需求量和产量？通过这些“供应链管理”的情况，集团可以比较准确地作出生产计划、新产品开发目标，以及进行各种营销活动。

目前，集团对国内外销售情况、需求、发展前景等均有一些统计数据和情报。例如，1999年D M G集团共销售6．9亿欧元（1美元约合1．17欧元），比上年增加19%。总的国内外销售情况，国内销4．9亿欧元（占60%），国外销2．8亿欧元（占40%）。在三大机种的销售方面，M C（加工中心）、激光加工机的销售额约占54%，车床类约占21%，等等。1999年，国内销售额占59%，在欧洲其他国家销售占29%，在美国销售占7%，在亚洲销售占4%，在其他地区销售占1%等。

目前，集团中生产加工中心（M C）、N C铣床、激光加工机的共有3个厂（子公司），其中位于原东德的西巴赫厂（Seeb ach）原属马霍公司，1990年7月时共550人，1994年7月改属集团后，投资1300万欧元进行技术改造，现职工减至347人，生产加工中心、N C铣床、激光加工机，年产在1060台以上，2000年产值为1亿欧元，每人平均销售额约117万欧元，销售额的利润率为7．6%，获得了较好的经济效益。

集团总部对各子公司进行总的指导和管理，在财务、产品开发和销售上各子公司均有独立权，自行发挥积极性、创造性和主动性。各子公司可以充分利用总部的各种情报、技术信息、营销渠道，在必要时互相商研，人员上可以互助，技术上可以支援，大大减少了互相摩擦和内耗，团结一致，共同对外。由于结构上优化，改善了企业的社会性，较好地解决了企业的技术性，因此无论是各子公司，或是整个集团，均能获得比过去好的经济性。

D M G集团当今在欧洲乃至全世界都是机床业界的大集团之一，其经验教训和今后进一步的发展，也将对世界机床市场和技术发展产生一定的影响。当然，发展好坏全取决于其领导的才能与决策的正确。(.E201B04001.)

关于德国的技术领先的问题不大~~但日本是在二战后才开始发展的~~~如何这几十年的时间里发展起他们的机密机床技术，这项技术是一国的工业基础的重要指标，而中国从改革开放到现在，在这方面仿佛一点进展都没有。

而在网上也有看到日本东芝在冷战时期出口了两台精密机床给前苏联而遭到了美国的制裁，从此也可以看出前苏联的这项技术也并不是很成熟，我猜测前苏联这项技术当时甚至落后于日本到底是什么推动了日本这项技术的快速发展，如何发展？

而这样的的基础恰恰决定了是否能对现在的航母大飞机一些精度要求高的产品照成了很大制约，如我国航母的蒸汽弹射器造不出来的很大原因就是精密机床技术过于落后。蒸汽弹射原理其实很简单，但要求的工业工艺就很高，所以蒸汽弹射器迟迟无法造出。　

笔者作为军代表服役期间曾经作为国内军工代表团的成员接触过德国机床，以及日本机床还有国营机床企业的员工。感觉态度决定一切。第一次看到德国数控技术的时候，简直就忍不住为之赞叹，心里当时一直就只能重复一个词：巧夺天工。再想想国内的军工水平，只能沉默以对，一声叹息。　　

然后就是对德国人一丝不苟的精神所敬佩，不服不行。德国技术领先问题不大，日本、德国都作为战败国，多少有点同命相怜。德国对曾经一起混的帮帮忙，所以让日本学习学习技术也应该说的过去。毕竟要是日本倒了，作为一个同一个牢房的狱友对少会有点寂寞。　

后来和很多部队里面的后勤人员交流，大家都感到采用了德国部件的武器装备，明显要比其它国家的东西来的精准，厚实，这个是不能比的。

其实这两个国家的人都很二的，一二三四五六七。一件事情七个步骤，绝不少走一步。如果一定要少一步，是需要大量的数据以及理论支持，形成报告出来才能进行偷懒。国内工业：可能，差不多，也许，大概，应该，要么这些词用的有点多。有些朋友会问，“国产机床如此差，那么，我们的国防工业肯定就不好了。”这只对了一部分，我们的国防部门比较清醒，每年都大量进口高精度数控机床，有些是限制向社会主义国家出口的机床，据说叫什么“不扩散协议”，对这个协议，日本、美国执行的比较好，但欧洲国家基本上不执行，只要你有钱就卖给你。就是美国、日本的高级机床，我们近来也搞来了不少，呵呵，资本主义天生就是追求利润的。所以中国近年来有钱了，这方面也得到了很大补充，歼20战机，很多的航天产品，包括太行发动机近年来的突破，这都说明了这一点。不过最后来说，中国军工的数控机床技术还得向德国学习。　　

德国技师道出了实情：中国发动机不行只会瞎造我是一名机械师，在德国的一家柴油机公司，之前我在一家国营船厂工作了12年，负责船用柴油机维修，维修过数十种国内外各种型号的柴油机。对国产柴油机与国外柴油机的差距还是知道一些。国产柴油机与国外柴油机的最大差距是，相同的体积的柴油机，功率与国外的差别很大，大家可能会说国产的坦克发动机已经达到1500马力了，可能还有2100马力的，与mtu的坦克发动机体积差不多，功率一样啊。我没做过坦克的柴油机，这个我不好说。我举一个例子吧，国产6135柴油机是很成熟的一种柴油机，大量的装在民用，军用船舶用作发电机组或推进动力，但这么多年来，发动机的功率一直没有太大的提高，好像最高的功率没有到200千瓦吧。　　

美国的DDC柴油机公司的S60型柴油机，缸径和6135一样都是135mm，体积也差不多，可是它的功率能达到615千瓦，为什么国外的柴油机比国产的柴油机功率能打出那么多？关键就是柴油机的结构，机体的铸造材料，机器内各部件的材料，比国内的冶金技术要高很多。其实不是中国造不出好发动机，是自己设计不出好的发动机。像咱国家引进过德国的“曼海姆”TBD-234,“曼恩”L20/27,“mtu”396,956系列，法国的“皮尔斯的克”PC-25，PA-6等柴油机的生产技术，国产化的这些国外品牌的柴油机，各方面的性能与原装的柴油机没有太大的差别。

为什么用外国技术就能生产出好的柴油机，自己却研发不出来呢？这就是国内柴油机厂家要深思要学习的问题。我不是研发设计人员，我就是动手做柴油机维修的，柴油机怎么样，一上手就知道，虽然国产柴油机与国外柴油机有很大的差距，我相信只要国家能踏实的做好基础工业，用不了多久就能造出好的柴油机，这是不能操之过急的，毕竟那些柴油机强国都有百年的工业发展史。玩笑归玩笑。近日一篇名为日本一颗小小的螺丝钉竟然震惊中国军工厂的文章被各大网站转贴。看后总觉得这题目太标题党了，总感觉在什么地方看过。经过一番百度，结果……日本一颗小小的螺丝钉竟然震惊中国军工厂也许是岛国特殊的地理环境和生存环境所致，处于浩瀚大海包围中的日本，使其呈现出一种既开放、又封闭，既辽阔、又狭窄的地理状态，这种矛盾的地理状态由此形成了日本人既排斥、又吸收，既抗拒、又服从，既自尊、又自卑，既勇猛、又胆怯，既爱美、又黩武，既粗鲁、又文明的国民特性，体现在工业上则是既自然、又人工。

一直听说日本的工业技术很牛，今年自己真正的切身体验到了这点，一根螺丝钉，竟然也能体现出日本的工业技术。讲个故事，90年代末期，某军工厂转产民用汽车，当时和日方谈判引进了车型。当时中方军工设计人员觉得日方的图纸很简单，中国应该很容易就国产化生产出来。结果却大相径庭，汽车的所有配件，如果全部采用国产的标准，竟然故障率大增。其中，一个螺丝钉就占据了问题的很大比例。　　在一辆汽车中，要用成千上万个螺丝螺母，其中大部分是通用的标准件，即符合国家标准的紧固件。中国的国家标准代号为GB，对标准件的要求与日本的 JIS标准没有什么两样。生产机械零件，不可能象数码科技那样，0就是0、1就是1，而是所有指标都有其上限和下限，国家标准就是规定零件的实测指标必须在规定的范围之内。　

比如，一个M6螺杆的外径公差范围就规定在5.974毫米和5.794毫米之间，另外对内径、牙距、材质，表面处理等指标都有明确的规定。在日本，几乎找不到不符合规定的标准件，不合格的零件根本卖不出去。因此，有关厂家经过不断的努力，从生产阶段就几乎杜绝了残次品的出现。而且，通过充分的竞争，在日本市场上的标准件都非常便宜。再来看国内的市场，可以说没有哪个型号的标准件是找不到不合格品的。有些整车厂家在市场上采购零件回来后，通过全检才采用，但无法杜绝不合格的零件。知名品牌的合资汽车厂为确保质量，不能从市场上采购零件，就只好订做了，从原材料一直到表面处理，一路上跟踪下来，小小的螺丝螺母就耗费了不少成本，其他零件也多是这种情况，累积下来，整车的成本就提高了。　　

我小时候老在父亲上班的军工厂玩，印象中的螺丝钉是是很微不足道的小东西，记得当年在厂里玩的时候每天都会有很多螺丝钉扔在地上，自己就拿去玩，感觉这东西就像小时候用的火柴一样，能点着火就行，也没个好坏的概念。但是这次看切割测试才发现，原来工艺质量通过一根小小的螺丝钉体现的这么透彻，据后来工作人员的介绍引得全厂震惊的那根小小的日本螺丝，竟然有100多年的历史，这就是日本工业的牛人之处。　　

中国工业水平与日本的差距众所周知，但在中国买国产的本田雅阁要比在日本买日本产的同款车贵，其他已经国产化的车型也是如此。按道理，中国工人的工资比日本要低很多，做出来的产品就应该便宜一点才合理。