毕业刚满一年，不想没学会走就学跑，但要多留心，多积累。先记录些文章。

1.

年轻工程师如何锻炼成职业高手

    本人做过技术开发工作多年，从焊电路板的小工程师逐渐做到现在xx項目总工程师，作为工程师有亲身的感受，对工程师的性格、心理和知识结构有非常深入的了解，现在把自己的一点感悟与大家分享，希望大家批评指正，欢迎补充完善。

　　有强烈的好奇心。这是成为高手的必要条件，喜欢新生事物，对问题喜欢刨根问底，以钻研为乐趣。那种得过且过，敷衍了事，仅仅把工作当作饭碗的人连熟手都成不了，更何况高手。有好奇心的人，可以为解决一个问题通宵干，躺在床上也在寻思解决方案，这样的人就是高手的胚子!

　　做事谨慎细致，考虑问题全面。技术工作来不得半点粗心马虎，否则问题多多，后患无穷。甚至给生产、产品品质造成重大影响，给公司造成重大经济损失。马虎的人不可能成为优秀的工程师，只可能当当助手，哪个上司敢把项目交给一个马大哈?改，难呐，本性难移!趁早找个理由炒他鱿鱼!

　　模拟、数字，高频、低频，软件、硬件，模具、结构，甚至文字功底也必不可少(撰写产品使用手册、工艺指导书等等也可看出一个人的专业水准)具备完善的知识体系。企业中的工程师不是研究学问，也没指望成为科学家，是为企业的产品服务的。因此，全面的知识架构对于迅速完成产品开发任务非常重要，复合型人才更为难得。既然是高手，当然十八般兵器样样精通，否则，难以独挑大梁，只能做配角。没有全面的知识，要上升到项目经理、研发经理层面是不可能的。企业中的工程师必须时刻关注成本、生产工艺、用户需求、测试环境、采购渠道、配套厂家工艺水平等等许多方面，一点不慎后续问题就冒出来了。

　　你的设计再好，工艺性差，车间生产装配调试困难，导致生产成本急剧上升，或者配套厂家工艺水平达不到又有什么用?或者器件采购困难，经常影响按期交货也同样对企业不利。时刻提醒自己，产品是赚钱的工具，自己才能的张扬要服从这一大前提。这里要特别提醒那些学历高，某方面技术精深，但对企业运作、生产工艺、生产流程、物流管理、行销模式、市场调查、用户心理是 “二把刀”的人，不要自恃一点DSP皮毛就以为可以天下无敌，谦虚地深入基层，熟悉一切，虚心学习其他方面的知识，才有大为!

　　思路开阔，能从市场、用户和生产工艺角度考虑产品开发。唯技术至上的人，思路狭隘，即使聪明过人，只能扮演一个处理具体问题的小角色。企业的唯一目标是赚钱，能赚钱就是好产品，不能赚钱就等于零。这就能解释为什么很多研究所、大学开发的产品填补了多少多少空白，但在产业化过程中却总赚不到钱，最后落满灰尘。企业的工程师，务必坚持市场第一，用户至上的开发思路，你的工作仅仅是开发出低成本的、工艺性好的、品质稳定的，最关键是满足目标用户需求的产品，不能凭想象发挥，自以为是，要知道，用户永远是对的，你不能让他们服从你的思路，你每天窝在实验室，对市场又了解多少?，对消费心理又知道多少，别自以为聪明，道听途说几句话就轻易下结论!

　　现实、灵活的开发思路是高手的重要特征。企业的产品开发是和市场紧密联系在一起的，不是国家拨款的基础理论研究。树立市场化的研发策略是高手必备的素质!不要指望你能搞出超英赶美的世界级产品，你现在的实验条件、项目管理水平、人员素质、资金投入、信息交流等等和人家相比差了十万八千里，你凭什么搞出世界级的东西?

　　家电巨头投下数亿元开发手机，高手云集，十余年了，手机的核心技术还是人家的。你做过的电路、编写过的程序千万人做过，你只不过东拼西凑地组合出了一个东西而已，必须要清醒地、谦虚地认识到这一层面。因此，在开发过程中，不要一切都自己开发、研究，大胆地借鉴国外的东西，绝大多数产品人家早已经普及，不妨照搬其中的功能模块，再结合自己实际情况，去搞开发才是高明的做法。再者别人的产品经过现场用户的使用，许多隐患已经消除，水平再高的人做的新产品也会从用户哪里反馈回来一些缺陷，直接模仿别人的产品，即可消除许多缺陷点。同时，可以大大缩短研发周期，减少研发费用，抢先一步推向市场，绝对是上策。当然，受到专利保护的技术要注意，仔细看看相关法律，在法律允许范围内从事，体会一下总还是有办法的!

　　这里要一再强调，我所指的是“企业里受欢迎的高手!”不是科学院里的专家，不是陈景润!这是截然不同的概念。企业里的高手，不仅仅要了解技术、工艺以及生产方面的知识，团队意识，管理才能，协调沟通能力，系统规划能力，甚至语言表达能力都是很重要的，这些是高手的综合素质的体现

　　特别对毕业2-4年的年轻工程师提个醒，要清楚认识自己，知道自己的斤两，不要以为做过2-3个项目就飘飘然，人家也是那样过来的!其实还差得远!等到了二十七、八岁，你会逐渐明白的。学海无涯，除过极个别特殊天才人物，大家都是普通人，互有长短，谦虚谨慎，心态平和是成就大事的基础，总那么浮躁，狂妄，藐视他人，将导致团队合作困难，同事关系紧张，项目的进展必然不顺利，从而延长成为高手的时间，单纯从技术来看，不过在某个狭小领域有小小心得而已，距离经验丰富、技能全面的高手还有八年抗战的历程。一般来讲，毕业5-6年，技术初步达到全面成熟(那些得过且过的人，二十年也成熟不了，现在几十岁来应聘的人也不少，水平还是马马乎乎)，再逐渐吸收管理知识、市场知识等其他企业里所涉及的方面的技能，30岁左右基本圆满已经非常不简单了!时刻要有谦和的心态，是在团队中脱颖而出的必须条件。

2.

素质一、电子元器件要会选型

作为一个硬件开发工程师，进行原理设计之前重要的是对器件的选型及如何买到你所需要的器件。判断买到的零件是否符合后续的生产需要，主要看货期、价格、代
理商多不多，市场上用的人多不多；这些都是一个电子工程师在设计定型之前必须要考虑到的问题，否则即使是你设计出来一个世界先进的东西，最后到生产时发现
零件供货周期很长，或这种器件产量很少，用的人不多，那就没法生产。

　　有个工程师设计了一个产品，在给大家推介时说这是业界最先进的平台，其他人做的产品都只能用在商业级这一温度范围，而这一平台能达到工业级的温度范
围，无人能与之竞争，仔细一调查的确如此，可是到后来想试验生产时发现很多器件都卖不到工业级的器件，有些工业级的器件供货周期非常长，至少要12周，那
这样一个设计就很难付诸生产。

　　一般日本产的非通用器件供货周期都很长，8-12周的供货周期。

素质二、懂产品结构方面知识，具备一些三维想象能力

电子工程师要了解学习产品结构设计方面知识，知道如何设计才能让结构工程师比较容易设计，要开模的模具容易设计，开模成本低，生产出来的结构件良品率高，
容易组装等，比如说线路板的布局决定了塑料外壳的开孔位置，那么开在哪，方向如何才能使模具不需要做那么多滑块，因为滑块越多，脱模效率就越低。再比如固
定柱放在哪个位置才能比较容易避免塑料外壳缩水，如何设计才能让线路板与外壳配合简单牢固，容易安装容易拆卸等。

可能有很多工程师认为这些工作是结构工程师的分内事，扔给他们就行；还有人认为这些问题都不存在，因为结构先行；其实实际情况是大家在配合做一件产品，你
的工作里有我的贡献，我的工作里有你的成果，而不是互相给对方出难题，大家都是奔一个目的去的，就是用最低成本、最快时间完成产品设计。

素质三、生产工艺的最优化

生产工艺也是电子工程师所必需考虑的问题，如果你设计出来的产品到了生产线上发现没法组装或组装费劲，导致生产效率低下，生产成本很高，这也是不合理的地方。

所有资本家都想用最廉价的用工成本去生产产品，赚取最大的利润，那么老板就希望招收一些低学历的甚至不需要文化的劳动力来生产，这样你就不能要求产线工人
具备很高的能力，从事复杂的生产工作；最好就是随便什么人就能干，或者只需要极短极简单的培训就能胜任，这样老板就不用在人力资源上烦恼；那么工程师在设
计产品的过程中就需要要了解生产流程，知道每一个步骤的细节，能想象出来你所设计的产品将来是如何生产与组装的。这样才能避免生产问题，这就是生产工艺。

　　举个例子，有个工程师设计一个产品里有两块线路板，组装时一块板是固定在前盖上的，一块线路板固定在后盖上的，而这两块板需要用薄膜电缆连接起来才能
工作的。这时在组装和测试步骤就出问题了，因薄膜电缆比较短，不容易插好，插好后才能通电，如果发现问题要检查必须拆下来看，但拆下来又不能通电工作，必
须用长电缆连起来才行，这样就特别浪费时间。

素质四、要易于维修

产品的稳定性固然重要，但没人敢打保票说自己设计的产品永远不会出故障；有时候是产品本身原因导致的故障，有时候是因为客户使用不当导致的故障，那么这时
候产品就需要维修。在这里就必须要遵循几个原则，一是要让这个产品在维修时比较容易操作，器件排布时就需要考虑到如果要拆的话怎么拆，不能让两个器件靠太
近，在拆下一个坏器件时把旁边的好器件也给弄坏了；二是要考虑到将来产品维修可能都在销售地就近维修，不可能都寄回工厂维修，那么要大部分的维修都不要涉
及到太深的原理性维修，最好是更换模块式的维修，简单而易于操作。

　　电子工程师在技术开发设计过程中如果能考虑到上述问题，那就说明你开始注意到全局了，你不再是一个人在工作了，你开始协同团队在工作了，你开始具备领导团队的能力了。

3.

职业规划]从工程师到项目经理
作为一名技术工程师，今后职业规划是？应如何来应变越来越大的职业压力？工程师的未来在哪里？其实大家心里都清楚，工程师将来有几条出路：其一、技术管理：通过丰富的技术经验和不断成长的资历走向管理层；其二、资深技术专家：在技术这条道上坚持下去，成为某个技术领域的权威、成为资深技术顾问；其三、项目经理：是大家很容易忽略的，但对于大多数工程师来说更能够实现的，被誉为二十一世纪最有前途的职业岗位。 
项目经理：顾名思义是针对一个项目设定的领导者（leader），项目经理的职位是有时效性的，随项目的产生而设置，随项目的结束而终止，正因为有这样的属性，所以在一个集成公司里，项目经理的担当者就没有固定的人选，而对于大多数以项目而维系公司业务的集成公司来说，项目的成败就决定公司的成长消亡，而项目的成败又维系在最为关键的项目经理身上。
绝大多说集成公司老总在有项目实施时，会委派一个对项目所使用技术和产品熟悉的工程师担当项目经理。但一个工程师可以很快很好的胜任项目经理的职位吗？有好的技术就能做好项目管理吗？答案当然是否定的，那么，一个优秀的工程师如何转变为一个优秀的项目经理？在这个角色转变中，工程师应该注意哪些问题？应该有哪些作为？从个人多年技术项目管理的经验出发，我对项目管理的角色有如下认识（不正确的地方、请各位专家指正）： 
一、技能的要求 
项目管理，尤其是技术型项目管理，技能过硬肯定是首要的，否则，没有人认可你，那管理也就失去权威。另外，工程师只要把相关技术吃透就可以很好的应付工作的需求，但项目经理不能只靠技术来支撑职业需求，对于一个优秀工程师要转变成为一个优秀的项目经理，除了技术能力之外，他还须在管理技能和社会技能上有提升才能够胜任项目经理职位。 
管理技能包括组织能力、计划能力、分析问题、解决问题、评估问题能力及项目实施能力。组织能力是指项目经理必须有良好的组织资源的才能，组织一个项目团队，根据项目需求选择恰当的项目成员，根据项目需求组织物力资源；计划能力是指项目经理必须有制定、执行、推广项目计划的能力；在项目实施过程中，还要具备分析问题、解决问题的能力，还要具备评估项目问题的影响和后果能力，当然，项目经理在项目进行中还要具备项目实施能力。
社会技能最主要的体现是沟通能力，项目经理不但对客户负责，也必须对内部公司的高层管理及项目员工负责，因为项目经理要管理三方面的期望：客户期望、内部高层管理期望、项目成员期望，要在三方约束关系中合理的满足各个成员的期望就必须要和他们沟通，没有很好的沟通能力是没有办法处理好三角关系的。沟通需要技巧，技巧需要锻炼。大多数工程师都习惯与设备打交道而不适应与人打交道，所以如何学习与人打交道是由工程师转项目经理的第一个重要指标要求。工程师应该在各种场合，面对各种人物和氛围勇于发言，阐述自己的看法和主张，逐步训练以使自己慢慢成为人际交往的焦点。 

二、角色的转变 
工程师在承担项目经理职位时，首先要意识到，项目经理不是一个技术职位，而是一个管理职位。对于习惯于采用技术性思维的工程师来说，如何转变思维方式才是适应这个角色的关键。工程师在工作中碰到问题，一般会采用“对”或“错”二元判定原则来判定问题。这是因为在工作中，工程师面向的对象绝大多数是技术方案、产品、设计思路、设备等等，科学性强而真理清晰，可以很快就在对错中分别出来。但对于项目经理来说，主要的工作职能不是技术而是管理，对项目做规划、定义项目流程、与客户和项目成员沟通、与公司高层领导沟通，这些对象绝大多数是人而不是物，对于有爱憎及感性理性结合的人来说，项目出现问题采用对或错的二元判定原则是行不通的，特别在中国这个讲究人情的国家，项目经理的行为应该具备委婉的手段，要灵活变通。当然，不是说项目经理不需要技术的思维，而是说技术思维在项目经理的属性上要让位与管理思维而退到第二位，对于从事技术项目的项目经理，要想掌控项目进度、了解项目进程，没有深厚的技术功底是很难掌控的，技术对于一个项目经理来说是重要的，但并不是说项目经理就必须是项目中的技术权威或者项目经理就必须要比其他项目技术人员更有技术说服力，项目经理要了解项目所使用的技术，但不必拘泥于技术细节，要从技术上进行宏观调控。所以，项目经理要懂技术是这个职位的一个重要条件，但并不是唯一条件，一个好的项目经理，要有良好的技术实力兼综合项目管理思维。
三、领导能力的要求 
一个好的项目经理必须具备良好的领导能力，而领导能力也正是工程师最缺乏的能力，领导能力是体现项目经理综合素质的重要指标。领导能力主要体现在如何管理一个团队，如何带领一个团队、如何激励一个团队、如何奖励一个团队，对于习惯单打独斗的工程师来说，如何来提升自己的领导能力？工程师要有宽大的胸怀和集体意识，这是前提，有宽广的胸怀才会有包容一切的器度，才能容忍不公平、容忍项目成员的错误、容忍客户的刁难。领导一个团队，不是靠手腕，也不是靠权威，而是靠亲和力，一个项目经理，必须要具备好的人际关系，与项目成员打成一片，没有隔阂。在项目进行中，对项目成员碰到问题时，能够采用合理的激励和精神鼓动，解决项目成员的烦恼；与项目成员沟通时，不要采用僵硬的上下级交流方式，而应该采取参与和顾问方式的领导方式；在项目实施中时，要充分信任项目成员，并对工作有效授权，放手给项目成员担当项目工作和责任；项目经理在项目成员工作不错时，要认同和奖励成员，并且采用奖赏的机制，当然，奖赏应在工作获得认同之后。工程师要怎样才能具备领导能力？在实际工作中，工程师要对自己有较高的要求，并且做很多职业暗示，让自己在不知不觉中就能够学习和吸收相关个的领导技能。
四、良好的沟通项目管理者联盟，项目管理问题。
所有人都知道项目的实施需要沟通：与客户沟通，与项目成员沟通，与厂家沟通，但在具体项目实施时，还是存在沟通不畅的现象，特别是由工程师担当的项目经理，最大的问题就是沟通问题，经常会有这样的现象：一是在没有与多方充分沟通的前提下制定项目计划，表面上看起来几乎完美，但实际项目实施时，发现不管是客户还是厂家都没有办法配合。二是在项目实施时，没有与客户充分沟通就做有关的项目变化和变更，实施结束后，客户不承认实施成果导致项目没有办法验收。三是工作协调时，需要客户的配合，但沟通方式不对，导致客户有抵触的想法，认为项目是交给你们公司来做，你们公司来赚钱，怎么反而要我来做实施，当然事倍功半。四是没有很好处理客户、供应商或厂家与自己的关系，在沟通不够就实施项目时，使项目延期，导致客户对项目经理的指责，项目经理又去指责厂家，最后导致项目经理被客户和厂家孤立。良好的项目沟通需要技巧，中国国情决定，与人沟通除了秉公办事还需要人情，项目经理应该在项目实施时揣摸客户的脾气秉性习惯，用最恰当的方式与客户沟通。好的项目经理在项目实施时，能够与客户打成一片，项目结束后还能够建立亲密的友谊。 
项目在实施时，沟通方式不外乎项目会议、邮件、电话、私下聚会面谈，在面对不同的项目事件，采用不同的沟通方式，选择恰当的环境营造良好的沟通氛围能够达到最好的沟通效果。
五、培训 
项目经理与工程师的工作方式、工作层面、工作职责都不同，项目经理单纯靠在项目中学习取得进步是远远不够且对于项目本身来说有很大的风险。因此，最好的方法是参加专业的项目经理培训，通过系统的项目经理培训，可以让一个技术工程师认识到自己的不足，并通过培训能够使自己在最短时间内掌握项目管理知识。然后，通过所学到的项目知识，在项目中成长、在项目中得到锻炼，在项目中获得经验，培训永远是提升个人能力的最好最有效的方式。 
综上所述，项目经理是一个必须具备综合素质的人才，懂技术、懂管理、能沟通、会组织、有领导能力等等，这些技能都不是一个工程师能够完全具备的，因此，培训和学习项目管理知识，运用科学的项目管理理念并在实际项目中实践，这样项目管理的能力才能提高，才可以使一个工程师很好的转变为一个项目经理。 信盈达项目事业部项目总监经验分享。