研华公司有一项传统，每年都会举办两次全公司Kick-Off 会议，在这会议之前通常都会有一次策略会议，这两项会议是公司重要经营策略之讨论与宣布，透过每年两次的策略会议带动公司重大策略改变，是研华公司行之有多的文化，也是推动研华迈向全球领导品牌之路。

 这两项会议在整个研华公司经营扮演十分重要的任务。许多中大型公司每年应该也都有类似之会议，我觉得研华公司之作法有许多创新与务实作法，值得提出供大家参考，也是期望透过分享带来公司更大的进步。

 策略会议 Workshop

 每一次策略会议都会有一两项明确的主题，策略会议参加人员较少，大约只有80~90人，主要是与当次会议之主题相关之各部门主管或重要成员，会议分两部份，第一部分是会前准备讨论会，一般都会在一个月前就展开，由小组招集人负责召开2~3次小组讨论会，小组成员由小组长负责挑选，由与议题相关同仁参加。策略会议都选择在周五下午到周六中午，在公司外头会议中心举行，会议除了安排与议题相关之专题演讲之外，就由各小组将一个月来讨论之结论，在会议中提出报告，由其它组成员与公司高阶主管提出问题与建议，最后总结在 Kick-Off 会议中向全体员工代表报告。

 Kick-Off 会议

 Kick-Off 会议也都是选择在公司外面之会议中心举行，参加人员大约有600~800人左右，公司全体主管与D Band以上员工都必须参加，会议都是在周六上午9~12点举行，主要是以报告与圆桌论坛为主要形式。每次会议都会在公司挑选两位新任主管担任主持人，会议先由财务长报告过去半年各事业群、各区域之业绩成果，全公司之业绩与获利状况等财务分析报告，让全体员工了解公司之最新营运状况。接着会由公司CEO 报告未来公司之营运分针与策略，这项CEO报告是全体员工非常关切之项目，因为由CEO的报告中，可以获悉公司之重要政策变革与策略。紧接着由各事业群或重要项目负责人报告，主要的是将刚举办完之策略会议结论，向全体员工说明，中场休息时间各部门也会在场外将他们的主要经营策略，以海报或PPT方式详细展示，虽然会议只有短短一个上午，但议程安排相当紧凑，每一位报告者之PPT也都一再修改，务求完整精简且清楚传达重要信息，是一项非常高效之会议。

 今年策略会议7/17~18 在龙潭的渴望园区会议中心举行，Kick-Off 会议于一周后7/25在中油会议中心举行。今年的策略会议有两个重要主题讨论，2010 Annual Business Plan( ABP ) 与 Business Model Refining。

 Annual Business Plan (ABP)

 研华从两年前开始，为了提升经营绩效，引进IBM公司的管理变革顾问服务，对公司重要策略提供顾问服务，过去两年来进行过 ”全球整合企业”变革( Global Integrated Enterprise)，”业务管理变革Sales Transformation”，今年则进行“Annual Biz Plan”之策略规划。

 过去我们也都有年度规划，只要是以下一年度之业绩与预算制订为主，当然也会有下年度之策略，但是大都是依循过去之经验，创意式地提出规划，欠缺一套严谨的方法。IBM这套ABP有一套完整且严谨的逻辑与精心设计表格，协助企业一步一步定出年度的策略规划和执行计划。

 这套方法共分九大步骤: Opportunity分析>> SWOT 分析>> Strategic Area Analysis>> Span Analysis>> Segmentation & Offering>> Value Net Analysis>> Critical Task>> 6P >>Three Revenue Forecast…，每一项步骤都有详尽的说明与案例说明。各个部门在IBM顾问的指导之下，经过近2个月的讨论与分析，做出各事业部门之ABP，并在这次年中策略会议中，再深入讨论并与全体参与Workshop与主管分享。ABP有点像是围棋的棋谱，照着棋谱练功夫，可以将未来的视野蓝图规划出来，虽然刚开始感觉很复杂很繁琐，因为你需要去收集很多市场数据、竞争对手数据、客户需求….，可是经过这样一个流程下来，我们更了解市场之机会在那里，我们自身的优势与劣势，也对事业前景看的更清晰，知道应该将资源投入在哪里，我个人认为这是一套很有价值之管理流程，尤其是组织规模达到千人以上，营业额达到千万美元之中大型企业，更有价值。

 由IBM的ABP流程，我最深的体会是: “生意是规划出来的，而不是碰出来的”，是一套理性而严谨的规划，而不是随性的创意。不要让你的未来，任由以它的方式到来，可谓是ABP的最佳写照。

 Business Model Refining

 凡是学过管理的人都知道，"营运模式 Business Model” 是企业经营最重要的一件事，营运模式关系你与竞争对手之消长，企业竞争是营运模式的竞争这句话一点都不夸张!

 研华公司主要业务是提供的嵌入式计算平台和系统和自动化系统组件，产品多达数千种，客户横跨各行各业，由于研发生产这么多产品，要服务这么多不相同的产业，因此形成了许多的 Business Unit和Business Model，经营的复杂度大幅提高，造成许多内部不必要之竞争与重复投资，不利与一些规模较小但Business Model单一之同业竞争。利用这次策略会议，我们将Biz Model重新理清，归纳出几种不同的 Business Model，并针对不同之Business Model 设计不同之组织架构与作业流程，以Business Model 而非产品来设计组织，这对研华公司来说是一项很大的变革，可以让我们更贴近客户，了解客户之需求，设计出符合客户需要之产品与服务流程。我们归纳出研华公司的五大营运模式，简略如下。}

 ---Design & Manufacturing Service(DMS)

 ---Board Level Design in Service

 ---Device & Component Sales Model

 ---Vertical Solution & System Sales Model

 ---Intelligent Service Model

 以上五种不同之 Business Model 创新是今后研华面向产业与客户之经营策略，相关之配套组织与管理领导流程也会一一到位，对研华未来的成长应是十分的关键，期待研华成为更客户导向之公司。

 这样的会议，提供了一个全员参与公司重要策略讨论建言之平台，还可以促成公司各部门主管的之交流，平时大家各忙各的工作，又分布在不同之区域与部门，难得有机会面对面沟通交流，每年两次的策略会议与 Kick-Off 会议，是很好的沟通平台，对凝聚公司的文化是很有帮助的，虽然发费不少时间与费用，但是却是有价值的。这类的会议也是公司经营层发觉有潜力人才之机会，透过会议的进行中，观察他们会议发言之深度与表达之能力，你可以发掘一些表现杰出新进的主管同仁，这也算是这类会议之成果吧!