内心很平静继续聊聊这个项目中发生的问题，我其实并不是很想多谈这个貌似非典型的奇葩项目，不过烟烟有句话倒是说得非常好，其实哪有所谓的典型的项目，所谓上轨道和正规，就是在错误中披荆斩浪，总结出来一些经验和规则，以后做得更好而已。前路无尽，记下点点滴滴的得与失吧。

1.工程师管理

    前次所说的是项目管理，主要还是对于整个项目和协调定义。这次所说的，可能包含更多的东西，主要包含两方面，工程师和供应商的管理。先说说工程师吧，在这个项目里面的工程师，其实并不多，为了更多的节约成本，在每个方面，都由工程经理，系统工程师和工程师组成的；但实际的情况是，Title并不等于实际的能力，有没有实际的作用，往往是最为关键和直接的。在一个精简的结构之中，往往面临的情况是，需要参加的会议会有很多很多，而实际测试、发现和解决问题的时间，却被很多的知会、讨论、评审和掐架给挤占掉了。项目信息的过滤和分法，在我看来实际上是非常重要的，但几乎你找不到特别完美的例子。隔绝的多了，上下两层之间的隔阂会很大，导致问题会像蘑菇一样生出来，而且拔掉一个后面还有一串；隔绝的少了，所有的人都需要开会来传达。

   所以，磨合好的团队，经过了几次混乱和挣扎之后，就会自然而言得到一些优化。哪怕很糟糕的结果，如果你在给“它”一次机会，可能结果会不太一样。可惜，项目永远是劣币驱逐良币的过程。

发完牢骚谈谈对策吧：

   我这阵子在看博弈的公开课，从收益的角度看，在项目里面投入过多其实没啥意义。工资和奖金其实没变，不过如果还年轻将物质收益权重降低，获取的经验和尝试办法的收益提高，总是能说服自己投入多一点，再多一点经历。做法也很简单，莫要期待别人把和你相关的部分打理好，在圈定好自己的职责之后，那些与其他地方重合的，该领导就先筹备和计划起来，走起来之后自然或多或少能得到一点资源和帮助。与人为善，多出把力气和主意，路也就走出来了。这点，总是要说服自己吃点亏，吃点苦，花点力气，真做了，自然就不在意种种东西。

    该吓唬还是要吓唬老板的，别人不动，尽可能把后果按照近似最坏情况分析的说法给梳理出来，你看怎么办吧？不给我充分的信息，我能做好的也是有限的，没资源你得给我找来。对于同事也得赶鸭子上架，推着走也是种走，方法要缓和，做错了做叉了，还能纠偏。

总体的目标上，限定范围，限定完善程度，有比没有强，实际忙事比空等强。

2.供应商管理

   这块前面我已然提到了。一般而言，报价贵的供应商，你要考虑的东西往往大部分都在前面；报价便宜的供应商，往往后面才是混乱的开始。最困难的事情，是你管的东西后面有个供应商；与你非常相关的部件后面有个供应商，这两个供应商是是两种不同办事风格和价位。当冲突发生，需要协调的时候，就是很考验人的时候了。人是考虑责任的，尽可能将安全留给自己，将风险留给他人是本能，从博弈的角度来看问题，往往在职业场的现实中并不容易。

   其实这里本质还是个钱的事情，项目组能总是将各个大系统给了优先级以及基本预算，分到每个部件又是一个数字。一个50W预算的和500W预算的部件，分配到开发、验证和样件数量上面各个方面的多寡显而易见。所以你很能在较少预算下面，要求供应商按照功能安全的流程走，也没办法让他制定一个完整的验证计划涵盖机械、电气、环境和化学甚至是耐久和EMC。这个里面加入了Quality和Safety，一般国内的供应商还没有到那个层次。到了，时间和报价，都是与之对应的难以接受。

写点对策吧

   在准备测试台架的时候，延迟的时间为15天。所以到正式样品的时候，接近1个月之前，就需要去做细致的跟踪和嘱咐准备了。我遇上的难办的一些需要单独采购的部分，比如In－line的连接器，还是需要一些特殊的办法来缩短交货时间。这事情，就是一直盯，确认实验报告并进行独立的测试对比。拿较坏的后果最坏情况估计给老板看，总好过突然出点事情。面对一些被捂着的事情，该揣测还得揣测，该确认还得确认。要死一起死，也得分清楚到底是谁的问题。

   我现在觉得吧，人的成熟与否，很难评价。人总是有坚强勇敢坚韧的一面，也有脆弱彷徨无助的一面。耳根子软的，听多了同事的抱怨也会不自觉的消极起来。只是系统性看看自己的退路，哪有什么退路。多学习专业知识，以便于在实战之中获取经验和规避一些惨痛的事情发生；多学习一些人文知识，以抵御来自外部的负面的诸如抱怨、轻视和漠视等，以及来自内部的懈怠和懒惰。

   知易行难，一点点完善自己的长进计划才是正理，呵呵。