yulzhu

电子技术应用专栏作家——芝能汽车。紧跟技术创新,助力行业发展。

瓶颈1

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     昨天晚上,原公司的老大哥领着原来我们这帮硬件小弟在星游宫吃饭,感慨颇多啊。席间有些事情现在定下心神来思量思量,值得回味。

     我上家公司,是典型的美国企业,是老大回国一手创建的。2006年说早不早,在中国汽车电子的发展也是方兴未艾(那时候BCM还不是大白菜)那时候公司手里攥着大把的钱,从线束和座椅上面赚的钱,挥舞在汽车电子的领域里面。第一批老大哥们,就是踏着那个时间点进入了公司,单单的电子电气不含线束的,以硬件部门为例,人数的增长为

     2006年 一开始是慢慢成长的日子,当时在工厂这边借了一片地方,人数按照资历来排应该有4~5位老大哥。

     2007年 人数开始发展,导入项目和招入一些年轻人,到我们开始去面试的时间,硬件的人数为12人左右。

     2008年 急速膨胀期,人数一路飙升至40,含2位技工。

     2009年 当时都准备破产了,老大的老大还是坐飞机来上海打气,人数锐减 30=》20=》10+。

     2010.6 我离开时候,还有几位4位坚守。

     以现在的眼光来看,当时公司的产品,主要是从美国那边导入了功放、TPMS和Junction Box的产品线,从德国导入了一些BCM和网关的产品,从西班牙了解了充电机和混合动力的产品线。说到底,整个美国总部,其汽车电子方面一方面从福特和车厂这边挖了一些人,其他的在欧洲收购小公司,在西班牙和德国成立了主要研发中心。关于这方面的链接参考,时间点为2000年左右。

   An all-new engineering facility solely dedicated to Intertronics will be  built in Valls, Spain.  The center will focus on the development of interior systems with integrated electronic subsystems and the design of new  Intertronics concepts for European auto makers. The center will be located adjacent to Lear's existing  European Technology Center that focuses on the development of smart junction boxes and advanced electrical distribution systems.
   Also plans to establish a communications electronics center next year  near Kronach, Germany.  The center will focus on creating electronic  multimedia products, telematics and safety systems for the premium car segment, to meet projections for tremendous growth in this product area.
    一桌子人,重新坐下来谈谈近况,各自在上海的各个做汽车电子地方沉浮。想想当初为什么没做起来,而国外的那些人日子过得倒是安稳,这到底是为什么?

1)财务盈亏

       按照我的了解,公司给国外的几个点定位都是长期性的,所以很多钱是战略投资。第一找的就是原先有经验的工程师,做一些预研,结合着与国外OEM的关系就开始做预研项目,一点点步入量产。由于国外项目,由于对供应商的费用审核(Cost Estimation)较为充分,财务上都比较健康,虽然人均的成本较高,但是产出/投入还是比较可观。

       国内的定位就是要做业绩。由于进来很晚,做关系和市场的角度,做自主品牌的项目,无开发费和试验费,虚报量摊入开发成本。付出的是真金白银,后期也没有多少真正量产,根据实际的估计,有些国内厂家做了4+以上的备胎。所以,整个100多人的技术中心,据说年亏8000W。

2)市场和产品线

        结合现在的信息,本质上公司的主要的几块是在线束和座椅上的,在线束上发展出来的配电盒以及车身控制,算是与OEM之间的关系拓展。至于其他零敲碎打的,不成气候;以至于在一度有些优势的领域,被人超越和甩远。TPMS就是非常典型的例子,所以说到底汽车电子从部件级别,发展模块和传感器的策略,只能依托于做大,从别的行业做出来,能够将较为先进的工业/消费电子产品技术导入到汽车里面去。要么只能从系统入手,占据汽车上重要的几个系统变革的机会,做一个系统性方案。这又不是短期内可以通过投资并购能解决的。

       以上所说的,在国内之后就更明显了。与合资车厂打交道,很多的业务是取决于车型在国外的选型。国内车厂就更存在很大的问题了,很多零部件商已经吃过亏了。靠着一件件技术含量不是那么高,又不是通过一个系统一个系统去解决问题,所谓的中国研发也就没了立足之地。

3)耐心

    从大面上来看,外企到国内最主要的目的是开拓市场,是赚钱。所以一般的考核期为2~3年,这是对上面的要求,也是对具体业务层面的要求。而根据整车开发的周期特点,收获合同到真正投产是有较长时间的,这中间更需要工程和工厂的优化配合。在到来之初四处出击,而工程团队乃至工厂的团队都是新建,四处招兵买马。领导缺乏耐心,下面也缺乏耐心,最最关键的还遇到了金融危机,北美那里总部的资金状况都欠佳,对中国这边输血式的投入就不可持续。

    其实经历了这个过程,我倒是觉得国内的汽车电子零部件企业,大体也会经历这样的过程。只不过,由于其资金的来源不具备输血,往往是通过其他业务或者某项撞大运的项目得来的。在盲目扩张和寻找下一个金矿的过程中,扎扎实实的遇到了很坚实的瓶颈。